Kényszerítő, barátkozó, hajcsár és a többiek - vezetési stílusok

Egy vezető karrierje (munkája) során rengeteg különböző helyzetben, nagyon sokféle emberrel kell, hogy együttműködjön.
_{2005.02.22 13:27}

A jellemző az, hogy a mindennapokban megpróbálja saját stílusát, vezetői módszereit, elképzeléseit keresztülvinni. Még akkor is, ha egyébként tisztában van vele; minden személy, vagy akár minden szituáció más és más viselkedést, és stílust "kívánna". Magyarul a leghatékonyabb stratégia nem a vezető személyiségéből, hanem a helyzetből kell, hogy következzen.

A HayGroupnál ezt a tudatos választást, a vezetői módszerek, stílusok tudatos váltogatását tanítják is. Amint azt Mohácsi Gabriella, a cég vezető tanácsadója elmondta, a Hay a Harvard Business School-al közösen dolgozta ki a módszert, amely a vezetői stílusokat hat különböző kategóriába sorolja. Azért hat - teszi hozzá a szakember - mert ez az a hat stílus, aminek megfelelő váltogatásával gyakorlatilag minden szituáció hatékonyan kezelhető. Természetesen mindenkinek megvan a saját habitusa, így némely módszer közelebb áll hozzá, másokat viszont nehezére esik alkalmazni. A képzéssel épp az a cél, hogy minden résztvevő készségszinten alkalmazhassa bármelyik megközelítést függetlenül attól, hogy az személy szerint mennyire áll közel hozzá. A hangsúly mindenekelőtt a hatékonyságon van, a módszer birtokában azután úgyis mindenki legjobb belátása szerint használja azt. A hat alapvető vezetői stílus a következő:

Kényszerítő, korlátozó

A módszer elsősorban vészhelyzetekben, krízisekben használható hatékonyan, akkor viszont szinte az egyetlen használható. Fontos, hogy csak nagyon ritkán, és rövid ideig használható. Esetleg jól jöhet, ha nagyon pontos (pld. technológiai) utasítást kell pontról-pontra betartani, de hosszabb távon mindenképp - jogos - felháborodást vált ki. Bűn olyan esetekben alkalmazni, amikor igényt tartunk a beosztott kreativitására, vagy amikor komplikált feladatokról van szó.

Határozott, irányadó

A kemény, de fair menedzser típusa, aki határozott irányt mutat, és meggyőzéssel, és visszajelzéssel motivál. Sokan tetszelegnek ebben a szerepben, de néhányan ezek közül csak despotikus hajlamaikat leplezik vele. Valójában rendszeres használata ritka. Hasznos lehet, ha új jövőképet kell felvázolni, ha a vezetőt elismerik egyértelmű szaktekintélynek, vagy új alkalmazottat kell betanítani. Csak árt azonban, ha a vezető maga sem elég felkészült szakmailag, vagy ha a csoport kreativitására van szükség.

Barátkozó, elfogadó

Az ilyen vezetőt a beosztottak nagyon kedvelik, hiszen számára első az ember, azután a feladat. Fontos számára a jó viszony, a békés kapcsolat. Ez megengedhető, ha olyan rutin feladatokról van szó, amelyet az alkalmazottak különösebb iránymutatás nélkül is ellátnak. Hasznos, ha egy újonnan életre hívott, heterogén csoport összhangját kell megteremteni, és elengedhetetlen, ha az alkalmazottnak személyes, magánéleti problémái vannak. Minden egyéb esetben azonban a visszajelzés hiánya csak aláássa a teljesítményt.

Demokratikus

Kiváló módszer, ha a beosztott legalább olyan felkészült, mint a főnök, vagy ha a vezető számára sem egyértelmű, mi a teendő. Szintén eredményes, ha csoportot építünk, vagy közös munkára van szükség. Krízisben azonban, vagy gyengébb képességű beosztottaknál végzetes lehet, és mint a demokrácia általában, nagyon nehézkessé teszi a döntési mechanizmusokat.

Hajcsár

Mottója: "magamtól követelem a legtöbbet, de elvárom, hogy kövessenek". A munka dandárját szinte egyedül végzi, mindenben élen jár. Hasznos, ha szorít a határidő, ha fontos a gyors eredmény. Csak erős belső motivációjú alkalmazottaknál hatékony, ráadásul az ilyen vezető hajlamos elúszni a feladataival, és idő nap előtt infarktust kap. Ostoba, motiválatlan beosztottakkal végképp nem működik, mert az ilyenek egyszerűen ráhagyják a munkát.

Coaching, fejlesztő típus

A fejlesztő, aki nagy hangsúlyt fektet alkalmazottai fejlődésére. Ez elsősorban kreatív embereknél hatásos, akik maguk is tisztában vannak képességeikkel és gyengéikkel. A vezető kellő szakértelme híján viszont a módszer kudarchoz vezet.

A fentiekhez még hozzá kell tenni, hogy a választás a fenti módszerek közül talán még nehezebb, mint az elsajátításuk. Mély empátiát, magas fokú emberismeretet igényel, hiszen az alkalmazott technikát nem csak a szituációhoz, hanem a személyhez is illeszteni kell. Vannak olyan alkalmazottak, akiknél egyik-másik megoldás egyáltalán nem vezet eredményre, sőt, konfliktusforrás lehet. Épp ezért - mondja a szakember - a tananyag jelentős hányadát a felmérés és a tudatosítás után a gyakorlatok teszik ki. Természetesen, ha a cikknek nem is, de a képzésnek része stílusokhoz kapcsolódó hatások tanulmányozása is.

cikk nyomtatása

Szólj hozzá!

Kapcsolódó írások:

Milliós mozgó bérek vezetőknek